Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочих мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающихся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определения качественного и количественного состава работников, которых необходимо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характеристик имеющихся потребностей анализируется количественная и качественная потребность. [11, С. 526–527]
Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной потребности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.
Количественная потребность – это количество дополнительных работников, необходимых организации для достижения своих целей.
Общая потребность в персонале представляет собой всю численность персонала и находится как сумма количества работников по качественным критериям.
Существует также такое понятие, как формирование оптимального состава персонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму потерь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования в организации для обеспечения научной обоснованности формирования состава персонала, необходимо учитывать жизненный цикл организации [1, С. 107–109].
Для того, чтобы сформировать состав персонала руководителю необходимо набрать и отобрать персонал.
Таким образом мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд определенных управленческих решений: решение об анализе работ, организации работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на предприятии, решение о разработке требований, предъявляемых к персоналу, требований набора и т.д.)
Необходимость развития персонала в современных условиях обусловлена следующими причинами:
– увеличение затрат на персонал;
– давление со стороны конкурентов. Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное использование труда;
– технологические изменения;
– рост социальной ответственности организации за увеличение потенциала своих работников.
Одним из направлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно имеет большое значение как для крупной, так и для малой организации.
Развитие – это деятельность, направленная на изменение характеристик объекта управления в связи с изменившимися условиями деятельности.
К методам управления развитием персонала относят:
– Профессиональное обучение
– Подготовка резерва руководителей
– Развитие карьеры
– Затраты организации на развитие персонала.
Из вышеперечисленного следует, что для обучения и развития персонала, менеджер принимает управленческие решения об определении потребности в обучении, об анализе общих производственных целей и политики организации, об анализе плана технического обновления, об анализе индивидуальных планов развития, а также заявок и пожеланий обучаться самих сотрудников, оценке обучения и т.п. [3, С. 350–351].
Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух значениях: первое – карьера человека в жизни этого человека, и второе – карьера индивидуума внутри организации.
Карьера (career) – это результат позиции и поведения в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным поведением.
В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие виды внутриорганизационной карьеры:
– Вертикальная;
– Горизонтальная;
– Центростремительная;
– Ступенчатая. [11, С. 538]
В совершенных организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т.е. определения стратегии и этапов развития и продвижение специалистов. Основой этого процесса является сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающихся в составлении программ профессионального должностного роста [1, С. 185].
В целях планирования карьеры персонала менеджер продолжает принимать управленческие решения: решение о продвижении того или иного работника в должности, решение об увеличении заработной платы, о создании программы работы с резервом, об оценке результатов труда сотрудников и т.д.
1.3 Процесс принятия управленческих решений в организации труда
Под организацией труда понимаются конкретные форм и методы, соединение людей и техники в процессе труда.
Различают две стороны организации труда: естественно-техническую и социально-экономическую.
Формируя общие требования к организации труда следует помнить, что методы работы должны отвечать:
– Экономической целесообразности деятельности организации, т.е. повышать производительность труда, эффективность занятости работников, лучшее использование всех ресурсов и равная напряженность труда.
– Должен выполнятся социальный критерий труда, в рамках которого труд должен быть привлекательным для работника.
– Организация труда должна учитывать психофизиологические факторы работников.
Организация труда включает в себя организацию рабочего места.
Планирование рабочего места – это определение типа рабочего места, исходя из его классификации.
Организация рабочего места – это система мероприятий по его планированию, оснащению средствами и предметами труда, размещению в определенном порядке, обслуживанию и аттестации.
Организация рабочего места – это деятельность по его оснащению и планировке. [4, С. 843]
К организации труда относится также режим труда и отдыха работников, к которому предъявляются следующие требования:
– Соблюдение общей продолжительности рабочего времени, установленного законодательством.
– Обеспечение равноправного чередования времени работы и времени перерывов.
– Обеспечение полного использования оборудования и рабочего времени для повышения производительности труда.
Здесь же следует рассматривать вопрос об адаптации персонала.
Профессиональная и организационная адаптация персонала.
Процесс адаптации определяется в системе управления персоналом как необходимый этап в деятельности вновь нанятого сотрудника.
Основные задачи управления процессом:
– практическая проверка правильности решения о найме сотрудника;
– обеспечение его скорейшей профессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте;
– уточнение реальных деловых возможностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала;
– окончательное определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соответственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития. [4, С. 845]
Прикладные методы адаптации персонала:
– Испытательный срок.
Испытательный срок – универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т. к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК РФ)
– Предварительное обучение
Предварительное обучение – процедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденно применяемая многими (прежде всего, провинциальными) отечественными организациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров.
– Стажировка.
Стажировка – разновидность процесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью освоение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельности по профилю предприятия.
– Психологическая поддержка
Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудника представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обеспечение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в банковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терпящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессовым характером труда у подавляющей части работников.
Руководитель обязан стремиться к оптимальному соотношению трудовых факторов, ему необходимо ограничивать количество графиков работы а организации, поскольку это усложняет процесс производства и управления. Ему также следует управлять адаптацией персонала на предприятии. [4, С. 847]
1.4 Процесс управленческих решений в мотивации и стимулировании труда
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:
Мотивация – это процесс побуждения себя в других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [8, С. 166].
В качестве основных критериев оценки результативности мотивации используют такие показатели, как уровень работы организации и преобладающий в ней стиль руководства и управления. Наиболее явным результатом мотивации является складывающийся характер организационного поведения, во многом и обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность М представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося организационного поведения к необходимому для достижения поставленных целей.
Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результат, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяют определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является:
– формирование представления об организации;
– определение своего отношения к ней;
– выработка возможных вариантов реакции;
– мобилизация необходимых ресурсов;
– обеспечение адекватности поведения и т.д. [4, С. 358–359]
Действительно большую роль играют управленческие решения в процессе мотивации и стимулирования труда работников. Руководитель принимает решения о способе мотивации в конкретной организации, о выдаче премий конкретным работникам, о проведений различных организационных мероприятий с целью сплочения коллектива и т.д.
2.1 Краткая характеристика предприятия
В настоящее время в состав предприятия входят подразделения, производящие химическую продукцию: два крупных производства – производство капролактама, производство диметилформамида, семь самостоятельных цехов по выпуску химической продукции; обслуживающие подразделения: железнодорожное производство, автотранспортный цех, электроремонтный цех, цех электроснабжения, цех КИПиА, цех теплоснабжения; цех водоснабжения и канализования, цех по диагностированию опасных производственных объектов, цех связи, цех опытных производств, цех централизованного ремонта и др. КОАО «Азот» – градообразующее предприятие. Предприятие содержит на балансе объекты социальной сферы – поликлинику, общежития, базу отдыха «Березово», санаторий-профилакторий. Имеется свой учебный комбинат, где повышают квалификации рабочие и ИТР завода. Музей трудовой славы «Азота» – в числе лучших музеев нашего города. Спортивный клуб предприятия объединяет в свои ряды тысячи любителей спорта и физкультуры, принимает участие и побеждает в соревнованиях на уровне города, области, головной компании ОАО «СИБУР – Минеральные удобрения».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
